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Um dia na vida de um GPM

Nesta entrevista, aprendemos um pouco mais sobre as atividades, melhores práticas e a carreira de Cassius Figueiredo, o mais recente membro da equipe Ccaps.

Gerência de projetos: arte ou disciplina?

O consultor e professor André Barcaui explica como equilibrar duas qualidades aparentemente dicotômicas no gerenciamento de projetos.

O centro da roda
Willem Stoeller

Você está pronto para estar sempre nesse centro?

 

O que é, de fato, o gerenciamento de projetos de localização? Em primeiro lugar, alguns conceitos. Vamos examinar uma definição formal e um tanto direta de gerenciamento de projetos de localização.

“Localização é o processo de adaptar e fabricar um produto de modo que ele tenha o jeito e a aparência de uma mercadoria fabricada no próprio país. Dessa forma, localização é a peça do quebra-cabeça global que permite às empresas realizar negócios em mercados fora do mercado doméstico.” (The Localization Primer, LISA)

“Um projeto é um esforço temporário no sentido de se alcançar um determinado objetivo. Os projetos diferem das operações na medida em que as operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos.” (Project Management Institute, ©2002)

Quando reunimos tudo isso, o gerenciamento de projetos de localização refere-se à aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas das atividades de localização de projeto a fim de atender aos requisitos do projeto.

Agora vamos analisar uma visão mais dinâmica. O gráfico mostra o gerente de projeto de localização (LPM, Localization Project Manager) como o centro da roda da localização.

   
Como o gerenciamento de projetos de localização evoluiu com o tempo? Inicialmente, os LPMs eram principalmente expedidores e encaminhadores de arquivos. Eles trabalhavam em um ambiente pré-planejado e estavam totalmente voltados para a transferência dos arquivos a serem localizados do cliente por meio de tradução, edição e diagramação e, em seguida, devolvidos ao cliente. Os projetos eram pequenos e exigiam algumas atividades de localização em série, além de tecnologia simples e clara. Um bom exemplo disso é a tradução de um pequeno manual. As principais atividades eram traduzir, editar, corrigir a formatação e revisar. Todas essas atividades ocorrem em série, sem sobreposição.


Projetos maiores e mais complexos (com muitos segmentos paralelos) que usam tecnologia avançada, como aqueles encontrados em muitos projetos de localização de software, obrigaram os LPMs a se programar e monitorar o andamento. O planejamento preliminar e o controle diário dos projetos passaram a ser essenciais, e muitos LPMs desenvolveram um relacionamento de amor e ódio com o Microsoft Project. Em um projeto de localização típico, a interface gráfica de usuário e as mensagens, a Ajuda, a documentação e, muitas vezes, o material de marketing devem ser localizados e testados. Muitas das atividades de localização para esses quatro componentes ocorrem paralelamente e com muitas interdependências. Por exemplo, as telas do manual só podem ser capturadas depois que os dados de amostra tiverem sido localizados e depois que o software tiver sido localizado e testado.

Esses recursos de planejamento e controle não são mais suficientes para um LPM se destacar no ambiente econômico atual. A complexidade de muitos projetos de localização (grandes sites corporativos com componentes interativos, aplicativos empresariais multicamadas, conteúdo de e-learning etc.), além das pressões de trabalho — como uma compreensão limitada ou requisitos de localização instáveis, a necessidade de lançamento simultâneo (simship) do produto localizado, o foco sobre o retorno do investimento e, por fim, um ambiente extremamente competitivo — forçam o LPM a ser, antes de tudo, um comunicador.

Atualmente, a assimilação através do diálogo dos verdadeiros requisitos de localização do cliente, o gerenciamento das expectativas no decorrer do projeto, a intermediação do processo de revisão e o suporte ao cliente na determinação do retorno do investimento são atividades comuns para muitos LPMs.

Em projetos grandes e complexos, o gerente precisa principalmente de fortes habilidades de comunicação e um conjunto de técnicas analíticas de gerenciamento de projetos. Para se destacar como profissional, o LPM deve ser capaz de criar e manter a motivação na equipe e de estimular a criatividade entre os integrantes. Em outras palavras, um bom gerente precisa ser um treinador para a equipe. Muitas vezes essas qualidades são negligenciadas, e o foco tende a se voltar para as técnicas analíticas. Isso é essencial mas não é suficiente. Sem as habilidades de comunicação e treinamento, um projeto nunca terá o devido destaque.

Vamos retornar ao LPM como o centro da roda da localização e ver quando e onde cada uma das cinco principais atividades entra em cena. Para isso, vamos nos inserir no contexto de um modelo de gerenciamento de projetos de localização.

As atividades e fases do gerenciamento de projetos incluem:

A fase de Formulação da Declaração de Trabalho (SOW, Statement of Work) oferece às partes interessadas do projeto uma compreensão clara das necessidades a serem atendidas em termos de requisitos, restrições e pressupostos, além dos objetivos do projeto. No típico relacionamento cliente-fornecedor, a SOW é a proposta do fornecedor escrita como resposta a uma Solicitação de Proposta por parte do cliente. O foco principal aqui recai sobre o que precisa ser feito – o escopo do trabalho.

A fase de Aprovação do Projeto é o ponto de partida oficial do projeto de localização com um contrato fechado. Essa é a fase em que o LPM obtém autorização para iniciar o projeto. No relacionamento cliente-fornecedor, este é o momento em que a proposta se transforma em um acordo contratual para executar os serviços de localização.

A fase de Início do Projeto fornece informações sobre como realizar o projeto, quando ele poderá ser concluído e quanto ele exigirá em termos de recursos e custos. Nesta fase é que são feitas as atribuições finais de recursos para a equipe do projeto. Esta é a fase de planejamento detalhado do ciclo de vida do projeto. Em muitos projetos, esta fase é encurtada para que as atividades de localização possam ser iniciadas o quanto antes. Invariavelmente, essa abordagem reduz consideravelmente a probabilidade de o projeto atingir os resultados previstos no prazo, dentro do orçamento e com a qualidade esperada.

É na fase de Execução do Projeto que ocorre a maior parte das atividades de localização. Freqüentemente, tendemos a nos concentrar nesta fase em detrimento das duas primeiras, que são mais importantes para o sucesso do projeto.

A fase de Controle do Projeto refere-se ao controle de qualidade dos componentes finais, além do controle sobre o escopo, andamento e orçamento do projeto. Esta fase ocorre paralelamente à fase de Execução do Projeto. Além disso, é nesta fase que o LPM coordena a revisão, por parte do cliente, das entregas intermediárias e finais. Ela é específica de projetos de localização, uma vez que lida com a noção subjetiva de qualidade de tradução (em particular, a questão do estilo lingüístico).

A fase final, de Fechamento do Projeto, formaliza a aceitação dos resultados do projeto pelo cliente. Um segundo e crucial objetivo desta fase é discutir e documentar as lições aprendidas para que os futuros projetos fluam com mais tranqüilidade. Em geral, isso ocorre em uma reunião pós-projeto, com a presença de todos os stakeholders. As lições aprendidas representam uma ferramenta para o LPM garantir o aprimoramento contínuo dos projetos de localização.

Neste modelo completo de Gerenciamento de Projetos de Localização, podemos identificar diversos fatores essenciais de sucesso, que também são exibidos no diagrama do “centro da roda”. A próxima seção descreve esses fatores essenciais de maneira mais detalhada.

As diversas fases incluídas no processo de gerenciamento de projetos de localização


Quais são os fatores essenciais um gerenciamento de projetos de localização bem-sucedido? O primeiro fator essencial para o sucesso é o acordo entre as partes interessadas sobre os requisitos do projeto. Entre os participantes estão a equipe do projeto, o chefe, o cliente e o patrocinador (o indivíduo que fornece a verba, autoriza o projeto e dá poder à pessoa que será o gerente de projeto). Seguem abaixo alguns exemplos de requisitos de projeto:

Quais são os componentes de entrega intermediários e finais? É essencial uma descrição clara de todos os componentes intermediários e finais do projeto, que incluem todos os componentes do produto, além de itens específicos do projeto, como relatórios de progresso, relatórios de falhas, listas de verificação preenchidas etc.

Qual é o cronograma para todos os componentes finais? Como são classificadas as datas de entrega (desejadas, críticas etc.)? Qual é o orçamento para o projeto? Como são administradas as divergências? Este é um “projeto de horas e material” ou um projeto fechado de custo fixo? Quais são as expectativas do cliente em relação à qualidade do produto final? O estabelecimento de critérios de qualidade no início do projeto ajuda a definir as expectativas corretas. Os critérios de qualidade devem ser definidos por tipo de defeito de cada componente final do produto. Quais são as expectativas do cliente em relação às suas próprias responsabilidades sobre o projeto?

Com freqüência, as negociações dos requisitos do projeto são consideradas muito demoradas, e a iniciativa de começar logo a tradução prevalece. Entretanto, ao não dedicar o tempo necessário definindo claramente os objetivos do projeto você poderá não atender as expectativas do cliente, condenando o projeto ao fracasso.

O segundo fator essencial ao sucesso é o desenvolvimento de um plano de projeto detalhado que possa funcionar como um roteiro para todas as pessoas envolvidas, ou seja, os stakeholders do projeto. Esse plano descreverá as fases do projeto, indicará as interdependências entre as atividades e os marcos (milestones) dentro das fases e documentará as datas finais para entrega dos componentes do projeto.

É possível obter uma descrição clara das responsabilidades de cada stakeholder com um Gráfico de Responsabilidade Linear (uma tabela com a coluna esquerda identificando todos os componentes do projeto e o restante das colunas identificando cada stakeholder). O cruzamento das duas colunas especifica uma ou mais destas responsabilidades de cada pessoa sobre um componente do projeto: criar, revisar, aprovar ou não aplicável.

É necessário definir uma métrica para avaliar o desempenho do projeto em termos de progresso, verba gasta e qualidade. Uma programação em formato de gráfico de Gantt é uma forma simples de comparar o desempenho planejado com o real. E as comparações de orçamento cumulativo versus custo real fornecem bons indicadores de desempenho financeiro.

O terceiro fator essencial para o sucesso é o gerenciamento das expectativas dos participantes por meio de comunicação permanente. Nunca se esqueça de que a comunicação formal e informal é um componente muito importante do gerenciamento de projeto.

O quarto fator é o controle do escopo do projeto (aquela maldição antiga conhecida como escopo elástico ou Jacques – “já que você fez isso, eu também vou querer aquilo”). É necessário adotar um procedimento formal para a aprovação de qualquer alteração sobre o escopo original do projeto. Caso contrário, você estará fadado ao fracasso novamente.

O quinto fator essencial para o sucesso é obter suporte da gerência por meio do alinhamento da localização do produto com os objetivos corporativos e por meio da comunicação com a gerência de modo que você seja compreendido; por exemplo, como a localização aumenta diretamente o valor para o acionista. Para muitos LPMs, essa é uma meta extremamente difícil de ser alcançada, já que na maior parte das vezes eles não falam a mesma língua da gerência. Todas as solicitações ou argumentos apresentados por muitos LPMs precisam se respaldar em métricas sólidas para serem levados a sério pela gerência.

O sexto e último fator é bem especifico dos projetos de localização e tradução: assimilar corretamente os requisitos terminológicos e de estilo dos revisores do cliente e posteriormente gerenciar as expectativas desses revisores. Esse fator é crucial porque, ao contrário do que acontece com desenvolvimento de software, os projetos de localização e tradução envolvem muitos requisitos de qualidade subjetivos em conseqüência da natureza do idioma.

O gerenciamento de projetos de localização é uma profissão dinâmica em um setor em constante mudança. O restante deste artigo examina bem de perto três perguntas freqüentes: O gerenciamento de projetos de localização deve ser terceirizado? O gerenciamento de projetos de localização é um fator crítico na seleção de fornecedores? O gerenciamento de projetos de localização é um serviço que pode ser cobrado?

 


Como veremos nesta seção, “Quais serviços de gerenciamento de projetos de localização devem ser terceirizados” é a pergunta mais importante? Se a resposta for sim, ela também será um fator crítico na seleção do fornecedor de localização e deverá ser um serviço cobrado por causa da importância que tem sobre o sucesso do projeto. Para responder a essas três perguntas, vamos primeiro examinar o valor agregado que um fornecedor de localização oferece.

Por meio do gerenciamento de projetos, o fornecedor de localização oferece planejamento, processo, gerenciamento/contratação de recursos e monitoramento/controle do progresso para os vários serviços necessários a um projeto de localização – tradução/edição, formatação, engenharia de localização e gerenciamento de memória de tradução, controle de qualidade e testes. Além disso, o fornecedor de localização freqüentemente oferece consultoria e treinamento em localização e internacionalização. O LPM pode, pelo menos em parte, oferecer esses serviços.

Em seguida, vamos examinar as verdadeiras necessidades do comprador de localização. Essas necessidades dependem de quatro fatores relacionados: a maturidade em localização do comprador; a infra-estrutura do comprador para suportar a localização; a complexidade dos produtos a serem localizados; e os serviços terceirizados.

Maturidade do comprador em localização. Em uma das pontas da escala de maturidade está o comprador que ainda é muito novo no setor de localização e não conta com processos que podem ser repetidos e nos ele pode quais confiar, como contratação, criação de kits de localização, suporte aos fornecedores, processos de revisão e gerenciamento de projetos de localização. Além disso, esse tipo de comprador muitas vezes tem produtos que não são totalmente operacionais, são estão em conformidade com normas e regulamentos, e não são localizáveis nos mercados de destino planejados (internacionalização).

Na outra ponta da escala está o comprador que tem uma experiência considerável em localização e conta com processos que podem ser repetidos e tem o amadurecimento necessário para serem postos em execução. Em geral, esse comprador tem produtos bem internacionalizados e as exceções são conhecidas e bem-entendidas.

Infra-estrutura do comprador para suportar a localização. Compradores na ponta inferior da escala de maturidade geralmente não contam com uma equipe de localização em tempo integral e a função de localização é em geral subestimada dentro da organização. Compradores na ponta superior da escala de maturidade normalmente contam com uma equipe de localização em tempo integral respondendo pelo desenvolvimento do produto. A recente retração econômica e as conseqüentes reorganizações e reduções de pessoal geraram problemas nesse relacionamento entre maturidade de localização e suporte de infra-estrutura. Muitos compradores com maturidade média percebem agora que contam com pouca infra-estrutura de suporte à localização.

Complexidade dos produtos a serem localizados. A complexidade dos produtos determina até que ponto é necessário o gerenciamento de projetos de localização. Por exemplo, um tutorial do Flash com áudio e animação é mais complexo para localizar do que um manual preparado no FrameMaker; um aplicativo empresarial multicamadas é geralmente mais complexo para localizar do que um aplicativo de desktop independente; e um site da Web altamente interativo é mais difícil do que um site com interação limitada. A complexidade do produto está diretamente relacionada ao número de serviços e recursos necessários à localização do produto.

Serviços terceirizados. Na ponta inferior da escala de terceirização está o comprador que terceiriza apenas a tradução bruta. Na ponta superior da escala está o comprador que procura um modelo pronto, com basicamente todos os serviços terceirizados.

Reunindo tudo
Todos os compradores que preenchem um dos três perfis da tabela acima precisam terceirizar uma parte substancial das atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos de localização. Sendo assim, esses compradores devem considerá-lo como um dos principais critérios de seleção de fornecedores. Se o gerenciamento de projetos de localização for um dos serviços mais importantes que você obtém de um fornecedor, prepare-se para pagar por esses serviços como um item de cobrança separado.

 
Reimpresso da revista MultiLingual (2004, #63 Volume 15 Edição 3) com permissão da Multilingual Computing, Inc., www.multilingual.com.
 
Willem Stoeller é um profissional de gerenciamento de projetos certificado e vice-presidente na Welocalize.
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