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A melhor raça de gerentes de projetos

Fabiano Cid cria uma divisão tênue entre gerentes de projeto de tipo gato e cachorro e dá algumas idéias de como equilibrar as características dos dois.

O método da esteira rolante e o gerenciamento de terminologia

consultora Christie Fidura descreve como uma abordagem ineficiente da terminologia de sua empresa pode se multiplicar em problemas após a localização.

O gerenciamento de recursos em funcionamento
Inger Larsen

Como já dizia Barbra Streisand, "People, people who need people"

 

Um headhunter levou embora seu melhor talento da área de vendas, a pessoa que cuida da gerência de contas estratégicas, responsável por seu maior cliente, está para sair em licença-maternidade (ou paternidade, dependendo de onde você está), um novo grande projeto está a caminho e você precisa contratar novos gerentes de projetos com experiência técnica específica e domínio de alemão, mais um engenheiro, e um dos novatos não está dando certo. Ser gerente de contratações às vezes dá a sensação de que um problema nunca vem sozinho.

Em nosso setor, é raro haver um departamento de RH separado, com uma pessoa dedicada ao recrutamento. Freqüentemente, cabe ao gerente de contratações “organizar a bagunça”. Os arquivos não saltam do cliente direto para a memória de tradução do modo mais eficiente e com um resultado maravilhoso; além disso, os arquivos não se compilam sozinhos...

Por trás dessas fases, há pessoas; é por isso que elas são tão importantes. Principalmente as boas. Você pode até atraí-las, mas será que consegue retê-las? Ou talvez você nem queira mantê-las? Como pode atrair os melhores talentos?

Planejando o futuro
Lembre-se do ano passado ou do anterior. Quantas pessoas saíram, quantas não deram certo e qual foi a taxa de crescimento dos negócios? Quais são as perspectivas para o próximo ano?

Digamos que sua equipe tenha seis gerentes de projeto e que dois deles estão com você há três anos. Se eles não forem promovidos na empresa, é provável que ao menos um deles vá embora. Bons profissionais são ambiciosos. Em geral, eles ficam em um emprego por dois ou três anos. Depois disso, procurarão outro lugar se não tiverem perspectivas na mesma empresa. Seja como for, eles talvez queiram uma nova experiência em outra empresa, com outra cultura, para obter novos conhecimentos. Por isso é melhor planejar levando isso em conta.

“Estude a psicologia do indivíduo”
Como diria Jeeves, personagem do escritor e humorista Wodehouse, talvez seja bom refletir um pouquinho sobre o tipo de pessoas com as quais lidamos.

A maior parte de nossos talentos vem na forma de tradutores ou engenheiros. Ambos os grupos costumam atrair pessoas muito brilhantes, atentas aos detalhes e, freqüentemente, introvertidas. Quando eles são promovidos para o gerenciamento de projetos ou equipes, sem falar no gerenciamento de clientes ou vendas, pode haver conflitos se estivermos procurando pessoas dinâmicas e extrovertidas. Por isso, do nível médio para cima, estamos sempre procurando talentos incomuns dentro do grupo que temos disponíveis.

   

Como reter os talentos
As pessoas querem um emprego em que se sintam valorizadas, razoavelmente seguras, bem pagas e desafiadas — mais ou menos nesta ordem, eu acho. O tom da cultura e da personalidade de uma empresa é definido de cima para baixo. Tenho visto que um gerente de operações popular ou impopular, por exemplo, pode ter grande influência na retenção de pessoas em uma empresa.

Dinheiro é muito importante, mas não é o fator mais determinante para a maioria. É claro que periodicamente queremos progredir, em termos de desafios e aumento salarial, e queremos rendimentos compatíveis com o mercado, mas só em casos extremos esse é o fator principal para as pessoas se demitirem.


Pequenas coisas podem ter bastante importância. Vantagens como folga no dia do aniversário, frutas à vontade, noitadas sociais e esquemas de recompensa e reconhecimento. Em eventos maiores, como a chegada de uma família, as empresas que se saem melhor são as que buscam o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, com horários flexíveis e a possibilidade de trabalhar em casa de tempos em tempos.

O estresse e a sensação de estar sobrecarregado são tão prejudiciais quanto não se sentir desafiado. As pessoas não querem trabalhar por longas horas, dia após dia, mês após mês, e sentir que ainda não estão por cima. Nem querem a mesma rotina diária por anos a fio. Uma pessoa leva aproximadamente um ano para se ajustar em um emprego, um ano para dominá-lo bem — ou até se sobressair — e um terceiro ano para se sentir desafiada de novo.

Reter, mas por quanto tempo?
As empresas têm personalidades muito claras: algumas são “pantufas”, onde tudo é muito confortável; o outro extremo é o tipo que eu chamo de “chupe até o caroço para depois cuspir fora”. Algumas empresas querem ficar com as pessoas para sempre, manter a dinâmica inalterada e contratar quem se ajuste perfeitamente a isso.

Outras planejam só manter as pessoas por um tempo relativamente pequeno. Em alguns casos, posso compreender suas razões comerciais para agir assim. Imagine uma empresa que recrute formandos brilhantes e use para isso uma firma especializada em recrutamento de formandos. Ela os treina do zero e não paga muito; eles, por sua vez, pegam no pesado e ficam lá por alguns anos. E depois eles vêm para mim. Que ótimo!

Esse tipo de empresa continua a se dar bem – ela manteve o mesmo número de funcionários e a mesma rotatividade anual nos últimos cinco anos. Isso talvez seja tudo o que eles querem. Outras vêm crescendo perto de 30% de um ano para o outro.

Pessoalmente – e isso é bem óbvio – eu sou mais do tipo que congrega pessoas. Acho que a combinação ideal é reter a maioria, com algumas substituições que não sejam exatamente substituições, mas um pouco de sangue novo. Dessa forma você consegue uma circulação saudável.

Conheço diretores que procuram clones de seus próprios funcionários, ou até deles mesmos. Isso, é claro, funciona para muita gente. Mas também acho que o “criador de casos” ocasional pode acrescentar muito a uma empresa. Lamentavelmente, muitas empresas podem ficar emperradas. Contrate pessoas com novas idéias, capazes de ver além, que possam acrescentar algo ao que você já tem. Mas você tem de estar preparado para lhes dar apoio.

Como encontrar candidatos
Antes de tudo, procure em sua empresa. Existem candidatos qualificados para promoção? Promoções internas sempre transmitem sinais positivos. Pergunte a seus funcionários se podem recomendar alguém. Você pode até oferecer uma “taxa de agenciador”.

Use seu site com inteligência. Muitos candidatos potenciais pesquisam em sites e enviam seus currículos às empresas que lhes parecem adequadas. Essa estratégia às vezes funciona, mas costumo ouvir que “meses atrás, enviei meu currículo a eles e nunca me responderam”, o que acaba dando uma péssima impressão. Manter-se informado sobre o fluxo de candidatos consome tempo; então, se você não tem a capacidade de responder a consultas gerais de emprego, apenas publique as vagas atuais e tente responder a cada uma, mesmo que seja com uma mensagem padronizada.

O mesmo vale para anúncios de emprego, seja localmente ou na imprensa especializada.

A região em que você se encontra pesa muito mais do que você pensa. O interior pode ser um lugar muito tranqüilopara montar seu escritório, mas isso torna muito mais difícil atrair talentos profissionais. A maioria dos candidatos que encontro na Europa tem uma idéia muito clara sobre o lugar para onde quer se transferir. Metrópoles e lugares mais quentes sempre ganham pontos extras. Londres, o sul da França e San Francisco são firmes favoritos para a grande maioria.

Outro item que pesa na balança é o tipo de reputação que uma empresa tem em sua área. Esse fator não se aplica apenas a profissionais experientes e graduados; também é comum encontrar tradutores e engenheiros que nos dirão exatamente para quais empresas não querem trabalhar, com base no que lhes foi dito por seus amigos e colegas. De fato, isso é tão comum que tivemos de criar um campo especial para o tema em nosso sistema de inscrição online.

Agências de recrutamento
Algumas empresas usam recrutadores como nós para poupar tempo, esforço e dinheiro. Talvez tenham tentado recrutar por conta própria, mas não encontraram a pessoa certa e a urgência só fez aumentar. Na verdade, o candidato já devia até ter começado a trabalhar! Neste setor, temos um grande número de candidatos qualificados e já sabemos o que eles estão procurando, para onde querem ir e por quanto.

Outras empresas vão direto aos recrutadores como forma de terceirização planejada, com uma clara data-limite para várias atividades – por exemplo, receber e entrevistar candidatos pré-qualificados – e uma data de início.

Algumas vêm até nós muito discretamente, preocupadas com a possibilidade de um funcionário sair e não querem estar completamente desprevenidas. Ou pode ser alguém que não está dando certo...

Seja claro sobre o que espera do seu recrutador. Você não quer receber vinte currículos que terá de peneirar sozinho, e também não quer pessoas que não têm a menor idéia de que estão sendo cogitadas para a vaga. Provavelmente você precisa de cinco currículos realmente bons, de pessoas qualificadas que queiram trabalhar com você, em sua região e pelo salário que está oferecendo.

Você também precisa ser realista quanto ao tempo que leva para contratar, tendo em mente que provavelmente terá de entrevistar duas vezes as pessoas e que elas podem ter um aviso prévio a cumprir. Independentemente de como você encontra seus candidatos, precisa seguir alguns fundamentos.

Como recrutar com eficiência
Antes de mais nada, seja claro sobre o que precisa. Escreva uma especificação do cargo com tarefas e responsabilidades claras. Liste as qualificações que exige como requisito mínimo e as que seria bom ter. Pense cuidadosamente sobre o salário que vai oferecer. Assegure-se de que ele seja compatível com o salário de outros funcionários mas que, ao mesmo tempo, seja atraente e realista.

Segundo um livro sobre recrutamento eficaz¹, em uma escala de 1 a 10, os centros de avaliação e uma entrevista bem montada estão no topo, com 7 e 6 pontos respectivamente, seguidos pelos testes psicométricos, com 5 pontos. Uma entrevista mal preparada e conduzida com descaso está perto da menor pontuação, juntamente com a grafologia e a astrologia.

Prepare bem as questões de sua entrevista; por exemplo: “Descreva um projeto realmente desafiador em que tenha trabalhado” e “O que você faz quando discorda de seu gerente?” Faça as pessoas falarem sobre situações difíceis, não apenas sobre seus talentos.

Use as mesmas perguntas para todos; todos devem ter as mesmas oportunidades. Tome notas logo em seguida, usando os mesmos critérios de avaliação. Pense nisso cuidadosamente e defina seus critérios de avaliação bem antes da entrevista.

Envolva no processo de seleção o máximo de colegas que for conveniente. Aqueles que aprovarem o candidato também o apoiarão quando ele começar.

Em resumo
Mantenha os bons profissionais que tem, oferecendo-lhes um bom ambiente de trabalho, adequado a diferentes níveis de ambição e situações de vida. Alguns sairão mesmo assim; espero que por bons motivos. Planeje a forma de substituí-los exatamente como planeja um projeto. Coloque em prática planos de substituição e de sucessão; certifique-se de ter uma boa relação de candidatos e um processo bem-estruturado para selecionar os mais adequados.

Caso ainda não haja um provérbio chinês assim, vamos criar um agora: Cuide das pessoas à sua volta; assim você estará sempre cercado de gente que vale a pena.

A equipe Larsen: da esquerda para a direita, Inger Larsen, Denise Spacinsky,
Costanza Marinelli e Gretta FitzGerald

 
¹ Pilbeam e Corbridge. Predictive Validity of Selection Methods (A Validade da Previsão dos Métodos de Seleção).
 
Reproduzido da GALAxy Newsletter (1º trimestre de 2007) com permissão da Globalization and Localization Association (www.gala-global.org).
 

Inger Larsen é a fundadora da empresa de recrutamento Larsen Globalisation que, com escritórios em Londres, Dublin, Paris e Boston, tem prestado serviços de recrutamento ao setor de localização em todo o mundo desde 2000. Antes disso, Inger trabalhou internacionalmente em localização por 15 anos. Ela também está se preparando para um mestrado em gerenciamento internacional de recursos humanos.

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