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O método da esteira rolante e o gerenciamento de terminologia
Christie Fidura

Cuidado com os atalhos ao gerenciar o conteúdo de sua empresa

 

A primeira vez que visitei a Europa foi com meu novo marido e minha nova sogra. Depois de um longo e cansativo vôo noturno que partiu dos Estados Unidos, chegamos cansados e irritados para descobrir que nossa bagagem tinha sido perdida. Passamos os 17 dias seguintes fazendo turismo por cinco países com as mesmas roupas e ouvindo promessas diárias da companhia aérea de que a bagagem apareceria “a qualquer momento”. E por que nossa bagagem foi extraviada? Ela tinha caído da esteira em algum lugar. Apesar do sucesso fenomenal de Henry Ford com a linha de montagem do Ford “Bigode” (Modelo T), minha fé no sistema ficou abalada.

Apesar de minhas dúvidas, o método da esteira rolante atualmente está em pleno funcionamento em todos os tipos de organização. Desde um restaurante de fast-food, passando por uma pequena gráfica, até um fornecedor global de software com muitas filiais, o modo mais eficiente de disponibilizar um produto para o mercado é usar o método da esteira rolante. Essa necessidade imperiosa de eficiência está diretamente relacionada com o resultado financeiro da empresa: tempo é dinheiro, e o concorrente mais rápido ganha o cliente. Assim, com essa necessidade norteando as operações, a maneira mais lógica de obter o máximo de eficiência é a organização se auto-estruturar em uma hierarquia de processos e isolar funções individuais em divisões — uma unidade de negócios que execute magistralmente uma tarefa e entregue seu produto final à próxima unidade de negócios, e assim por diante. Isso faz todo o sentido — isto é, até o ponto de seu produto ser conteúdo e você acrescentar à mistura a pressão da globalização.

Uma empresa decide expandir-se internacionalmente por um motivo: intensificar sua marca e/ou projeção global e, portanto, o volume de sua conta bancária. Como americana vivendo no exterior, tenho visto milhares de situações em que uma organização consagrada leva seu produto doméstico a novos mercados e prepara o produto para venda global simplesmente alterando o símbolo da moeda que aparece no preço — mesmo produto, mesmo preço e uma realização de receita imensamente diferente para a empresa (graças à taxa de câmbio). Também tenho visto muitos casos em que a empresa não tem um desempenho tão bom quanto o esperado e, lentamente, começa a perceber a importância e a força de tornar sua mensagem adequada à cultura local. Embora já não adiante, essa análise conclui que:

  • A mensagem local é tão (ou mais) importante quanto a mensagem global da marca.
  • O desconhecimento da marca corporativa tem um sério impacto no novo mercado local.
  • Para ter sucesso em um novo mercado, a marca deve se estabelecer do zero, como se fosse uma nova marca, o que exige investimento em manutenção.
  • O ajuste de preço requer mais esforços do que simplesmente substituir um símbolo de moeda por outro.

Mas, se há tantos riscos, por que tantas empresas acham que operar globalmente é crucial para o seu futuro? Muito simples: o computador. Ele mudou nossas vidas, exatamente como Bill Gates previu que aconteceria. Muitos de nós não chegam mais perto de um catálogo telefônico há anos porque pesquisamos serviços locais na Internet. Podemos ficar em contato uns com os outros pagando apenas o preço de uma assinatura de banda larga, o que significa que podemos ter relacionamentos pessoais mais estreitos do que nunca, sem a vantagem do contato físico. E, hoje em dia, as crianças são incrivelmente hábeis em tecnologia. O filho de três anos de idade de uma amiga minha não pode começar o pré-escolar enquanto não souber usar um mouse. E ele nem fala frases completas ainda! Minha própria Geração MTV transformou-se na Geração do Agora: eu quero, eu quero agora e para conseguir apenas um clique deve ser suficiente.

A Internet aumentou a capacidade dos consumidores em saber quais produtos estão disponíveis, comparar recursos e preços com os de outros fornecedores, consultar pesquisas independentes e opiniões de consumidores e fazer uma compra — tudo isso sem interação física direta.

Isso é ótimo para os consumidores, mas dificulta muito as coisas para as empresas. Já que elas não têm mais aquele intenso relacionamento pessoal com os clientes, adquirem menos conhecimento sobre eles e, conseqüentemente, uma breve noção de como alcançá-los. A tecnologia nos deu mais canais com os clientes — marketing por e-mail, conexão sem fio e até mesmo letreiros digitais — mas, sem aquela sólida base de conhecimento sobre o cliente, fica muito mais difícil desenvolver uma mensagem para um indivíduo. O marketing é significativamente mais complexo do que costumava ser. Agora imagine fazer isso em escala global a partir de um escritório central localizado em uma unidade de negócios isolada.

As práticas recomendadas ditam que um pequeno grupo localizado na matriz corporativa cria a mensagem geral da marca e a transmite para os profissionais de marketing locais, que a adaptam ao público, usando sua experiência cultural. Em 1997, a revista Fortune declarou: “No século 21, a marca será, em última análise, o único e exclusivo fator de diferenciação entre as empresas. O valor da marca agora é um patrimônio essencial.” A pesquisa Best Global Brands 2006, da InterBrand, declarou que a Coca-Cola como marca (não como empresa) é a mais preciosa, com um valor aproximado de US$ 67.000.000.000,00.

   
Com essas enormes quantias em jogo, é crucial que a mensagem da marca corporativa seja consistente e, ao mesmo tempo, flexível o bastante para suportar a influência do marketing local. No setor de tradução, chamamos isso de "sutileza". Aproveitar o conhecimento de um especialista cultural garante que a mensagem global mais ampla se transforme em uma que seja igualmente significativa para o consumidor local e cumpra sua função de provocar uma resposta emocional específica. Novamente, esse processo depende de um fator: a esteira de conteúdo. O conteúdo deve ser produzido e transmitido às equipes locais de marketing para que seja adaptado e distribuído. Uma mudança aparentemente irrisória em termos de empresa pode ter um efeito gigantesco em um escritório local responsável por todas as comunicações de marketing, mídia e impressas.


O problema das informações que apresentei até aqui é que elas são limitadas. Só foram mencionadas as comunicações externas, voltadas para o marketing. Mas, naturalmente, nem todo conteúdo é produzido para fins marqueteiros. Qualquer empresa que já tenha vendido alguma coisa produz informações sobre seu produto. Às vezes o conteúdo é publicado externamente; outras vezes não. Seguem abaixo alguns exemplos:

  • Uso interno: processos, planos, funções, idéias, necessidades, procedimentos, padrões, propriedade intelectual, administração, gerenciamento de contas, contas a pagar, contas a receber.
  • Uso externo: folhetos, contratos de licença, manuais de usuário, site, apresentações, conhecimentos de carga, press releases, propaganda, embalagem de produtos.

Vários tipos de pessoas no mundo todo são responsáveis pela criação desses tipos particulares de conteúdo. A Engenharia detalha as especificações do produto; Operações cria os procedimentos; o setor de Documentação Técnica cria os manuais de usuário; o Design cria a embalagem do produto; e assim por diante. Como já foi dito, cada um desses grupos está estruturado em seu próprio silo de negócios, não precisando nunca interagir com outra comunidade. Mas essa é a parte mais interessante: cada um desses grupos usa, como fonte de seu próprio material, conteúdo desenvolvido por outro grupo. A Engenharia cria as especificações do produto e passa para a Documentação Técnica. Esse grupo usa as informações originais para criar, por exemplo, o manual do usuário, que é então entregue ao Marketing para desenvolver as mensagens sobre o produto. Essas mensagens são usadas pela equipe de Vendas para vender o produto. A área de Operações também pode usar as especificações da Engenharia para desenvolver processos adequados e eficientes para o desenvolvimento e distribuição do produto, e assim por diante. Uma só peça de conteúdo é usada inúmeras vezes com vários objetivos, e é aí que acontece o problema.

Independentemente do local de entrega final de um documento, interno ou externo, é extremamente provável que alguém em algum lugar o use como material de referência. Se qualquer pessoa nessa cadeia de usuários fizer uma alteração, terá sido introduzida, a princípio, uma inconsistência no material original. Como essas informações são passadas para outro criador de conteúdo, a inconsistência é replicada em outros documentos. Infelizmente, na empresa organizada em silos de negócios, não há transparência no conteúdo produzido pela empresa, e é impossível monitorá-lo para se obter exatidão e consistência. Mas a inconsistência no material original produzido em um só idioma não é o único problema. O problema é multiplicado exponencialmente quando esses documentos são traduzidos para outros idiomas, como mostrado na Figura 1, abaixo.


Figura 1: uma inconsistência no material original é replicada em outros documentos
e multiplicada pelo número de idiomas traduzidos

A Microsoft nos oferece o melhor exemplo real possível. Vários aplicativos estão abrigados sob o guarda-chuva do Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint...) e compartilham muitas peças de funcionalidade comum. Uma das mais conhecidas é a tecla de atalho, que permite aos usuários executar um comando pressionando uma série de teclas em vez de usar o mouse. Uma tecla de atalho pode ser reconhecida por uma letra sublinhada na palavra, como em Zoom. Eu a chamei de “tecla de atalho”, mas como ela é chamada na Microsoft? Em vários itens de documentação do usuário, ela pode ser vista como:

  • tecla de acesso
  • tecla de atalho
  • atalho de teclado
  • tecla de aceleração
  • acelerador do teclado

Como o nome dessa função específica não foi padronizado na documentação da Microsoft, isso repercute para os clientes e para a empresa. Imagine a confusão vivida por um cliente, ao acessar o site de suporte Base de Dados de Conhecimento Microsoft e pesquisar um problema com sua “tecla de acesso” no Excel sem conseguir encontrar nenhum resultado. Em vez disso, o usuário deveria estar procurando por “tecla de atalho”. Essa pequena inconsistência faz com que o cliente se sinta confuso e frustrado e, para encontrar uma solução para seu problema, acaba por entrar em contato com o atendimento. O contato do cliente com a Microsoft tem um custo para a empresa e, ao mesmo tempo, põe por terra o principal motivo que levou à criação da Base de Conhecimento! O cliente não pode mais buscar assistência por conta própria devido a um problema de terminologia corporativa.

Em 2002, Craig Mundie, CTO da Microsoft, disse sobre a empresa: “Não existe um vocabulário comum na Microsoft. Nossa falta de padronização mina nossa confiabilidade.” A empresa reconheceu esse problema e tomou atitudes, publicando sua terminologia online em uma base de conhecimento. Hoje, a terminologia é tão importante para a Microsoft que você pode encontrar um fórum completo, o Microsoft Terminology Community Forum, bem como o Community Glossary Project da empresa, que ajuda os governos locais, universidades e outros grupos em todo o mundo a criar glossários padronizados.

O exemplo apresentado acima se torna ainda mais desafiador durante o processo de tradução.¹ De acordo com o Microsoft's Terminology Translations, em seu site GlobalDev, a empresa traduz atualmente para 59 idiomas. Assim, cada inconsistência de terminologia no idioma inglês original pode ser replicada 59 vezes.

O mesmo problema aconteceu com a Giesecke & Devrient, uma instituição bancária alemã com 150 anos e uma consagrada reputação de qualidade. Produzindo tanto hardware quanto software, cada produto final era organizado em seu silo individual de negócios. Todo o desenvolvimento do produto — da especificação, passando pela garantia de qualidade, até a literatura técnica — ocorria dentro do silo. Os problemas só apareceram quando a documentação finalizada foi entregue ao único departamento de tradução.

Embora as mesmas funções e os mesmos recursos tivessem sido usados em todos os produtos, cada unidade de negócios tinha usado uma terminologia diferente. Isso fez com que as traduções existentes não pudessem ser reaproveitadas de um documento para outro, tornando assim mais demorado o processo de tradução e criando um impacto direto na liberação do produto para o mercado. Os tradutores passaram a maior parte de seu tempo fazendo perguntas às várias unidades de negócios (“Qual desses dois termos é o correto para essa mesma função?”) e, então, esperando enquanto os departamentos discutiam o assunto. As inconsistências foram se acumulando nos idiomas, inclusive no idioma original. O método da esteira de conteúdo que vigorava na Giesecke & Devrient era eficiente, mas totalmente impraticável para globalização.

As empresas empenham tempo e esforços significativos estabelecendo termos que criam sua marca e consolidam seus produtos no mercado. Esses termos devem ser usados consistentemente em todas as peças de documentação produzidas pela empresa. Essa é uma força que não pode ser subestimada. Na verdade, um estudo de Rohit Mahajan e Ben Shneiderman ("Visual and Textual Consistency Checking Tools for Graphical User Interfaces", IEEE Transactions on Software Engineering, 1997)² constatou que a inconsistência na terminologia reduzia entre 10% e 25% o desempenho do usuário, o que poderia afetar negativamente o entendimento do aplicativo pelo cliente. A seguir, alguns exemplos de como o gerenciamento da terminologia beneficiou organizações globais:

  • A SAP descobriu que cultivar um novo mercado local usando seus termos técnicos levou as soluções da empresa a liderar esse mercado, deixando a concorrência para trás.
  • A Siemens Medical Solutions percebeu que inconsistências nas informações técnicas de suas linhas de produtos tornavam difícil localizar informações com rapidez e facilidade. Os clientes precisavam de documentos explicativos adicionais para superar as inconsistências observadas, causando assim enormes despesas com produção de documentos. Com a simples meta de assegurar que os clientes soubessem como usar seus produtos adequada e eficientemente, a Siemens usou a terminologia como componente básico de sua plataforma comum de fornecimento de conteúdo global e aperfeiçoou o acesso a informações técnicas essenciais sobre os produtos para mais de 4.000 técnicos de atendimento ao cliente em todo o mundo.
  • O gerenciamento de terminologia da Hewlett-Packard reduziu significativamente os custos de atendimento ao cliente, evitou problemas legais que poderiam ser resultado direto de termos imprecisos ou mal empregados e aperfeiçoou os resultados das pesquisas no site da empresa.
  • A Giesecke & Devrient implementou um sistema de gerenciamento de terminologia que centralizou termos que eram usados por todos desde a engenharia até o CEO ou uma secretária do setor de reparos, reduziu os custos de tradução em 20%, permitiu uma melhor comunicação entre as áreas de desenvolvimento e documentação e produziu informações consistentes em todos os idiomas.

A terminologia pode ser muito mais do que um meio de manter uma marca ou reduzir custos. Ela também pode emperrar a esteira de conteúdo. O maior problema causado pelos silos de negócios é a falta de transparência e a incapacidade de compartilhar conhecimento na empresa. Não pode haver controle e equilíbrio interdepartamental porque ninguém é dono do processo, não há tecnologia automatizada que englobe todas as unidades de negócios e inexiste possibilidade de que aconteça, pois está acima da capacidade humana. Cada um dos departamentos é responsável pelo conteúdo que coloca na esteira, mas essa responsabilidade pelo conteúdo é imediatamente transferida quando ele é entregue para ser manipulado pelo grupo seguinte.

As empresas estão tentando controlar o volume de conteúdo produzido, razão pela qual os sistemas de gerenciamento de conteúdo (CMS, Content Management Systems) se tornaram mais populares do que nunca. No entanto, gerenciar o conteúdo é apenas parte do processo. A terminologia deve ser gerenciada holisticamente, embora seja externa ao conteúdo; ela não pode fazer parte de um CMS por causa das informações detalhadas necessárias ao esforço de localização, que se deve simplesmente à total complexidade dos idiomas — pense nas abreviações, categorias gramaticais, artigos masculinos/femininos, plurais, marcas e patentes, e assim por diante.

Organizações como a HP, IBM e Giesecke & Devrient aprenderam uma dura lição: atrasos na comercialização afetam diretamente o resultado financeiro. Se as empresas dominam sua própria terminologia — e o fazem de forma automatizada, tornando-a disponível para todos os criadores de conteúdo —, a transparência interna aparece antes que ela chegue ao consumidor. O conhecimento pode ser compartilhado em toda a empresa, sem necessidade de quebrar a hierarquia corporativa estabelecida nem aqueles silos de negócios surpreendentemente eficazes. O conhecimento interno pode ser aproveitado, a experiência do cliente aumenta significativamente e a marca global fica protegida — resultados muito bons, considerando que tudo o que você fez foi assegurar que todas as pessoas da organização saibam que o nome correto é "tecla de atalho".

 
¹ N.T.: Ao traduzirmos o artigo original, nos deparamos com a mesma tradução para "hotkey" e "access key". Uma das ocorrências de "tecla de acesso" dos exemplos da página anterior foi removida da tradução.
² "Ferramentas de verificação da consistência visual e textual das interfaces gráficas de usuário”, Relatórios da IEEE sobre engenharia de software, 1997.
 
Reproduzido da revista MultiLingual (2007, nº 90 Volume 18 Edição 6) com permissão da Multilingual Computing, Inc., www.multilingual.com.

Por mais de 15 anos, Christie Fidura tem trabalhado com conteúdo — criando, gerenciando e supervisionando sua tradução. Falante fluente de inglês e espanhol, ela tem uma compreensão instrínseca da importância de traduzir com propriedade para um público-alvo específico. Durante sua carreira como gerente sênior de marketing de produto para terminologia na SDL International, Christie combinou sua experiência em marketing e colocação de produtos no mercado com idéias sobre os riscos e armadilhas de autoração para aprimorar os aplicativos de tecnologia da SDL. Atualmente ela presta serviços nos campos de pesquisa, conteúdo e tecnologia — de mensagens e posicionamento a consistência de marca — para empresas como IDC, Magus e CommonSense Advisory.

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